Note : Laurent SOUCAZE-SUBERBIELLE
Henry CHESBROUGH, Professeur et directeur du centre pour l’innovation ouverte à BERKELEY prône l’innovation ouverte : un mode d’innovation compatible avec une économie de marché (via la formalisation des valeurs immatérielles comme les brevets et licences) et basé sur :
- le partage,
- la collaboration,
- et la sérendipité (le fait de réaliser une découverte inattendue grâce au hasard et à l’intelligence, au cours d’une recherche dirigée initialement vers un objet différent de cette découverte),
Cette approche permet aussi des démarches basées sur des alternatives éthiques ou solidaires de partage libre des savoirs et savoirs-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l’utilisation de licences libres dans un esprit dit ODOSOS (Open Data, Open Source, Open Standards).
Elle peut concerner tous les domaines de la recherche.
Une thèse fondée sur des observations réalisées sur des entreprises US
Henry CHESBROUGH s’est fondé sur des observations réalisées dans des entreprises évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique, comme par exemple :
- IBM, le spécialiste de l’innovation fermée qui a su apprendre à vendre ses technologies et à importer les idées d’autres entreprises ;
- INTEL qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa R&D de façon à surveiller en permanence les universités et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes prometteuses ;
- LUCENT qui a développé une politique systématique de valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir son implication dans les laboratoires Bell).
Pendant que LUCENT « allouait d’énormes ressources à l’exploration des nouveaux matériaux et l’état de l’art des composants et systèmes pour arriver à des découvertes fondamentales qui pourraient inonder les futures générations de produits et de services », CISCO s’est mise à « scanner » le monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour d’elle, dont plusieurs dirigées par d’anciens chercheurs de chez LUCENT. Elle a investi dans les unes, construit des partenariats avec d’autres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour autant consacrer trop de moyens à sa recherche interne.
Henry CHESBROUGH suggère, à partir de cet exemple CISCO, que les entreprises ne peuvent plus continuer à gérer les connaissances comme elles le faisaient jusqu’alors, ceci en raison de :
- la forte mobilité d’une population croissante de diplômés de haut niveau qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes,
- la réduction des cycles de vie technologiques,
- l’expansion du capital risque,
- l’augmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des fournisseurs.
Ces facteurs d’érosion, obligent les entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche qui jusqu’ici étaient « stockés sur des étagères », à faire disparaître leurs tours d’ivoire de la connaissance et à développer de petits pools de connaissances en partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de recherche publique, …
Emerge ainsi un nouveau management de l’innovation, l’innovation ouverte (open innovation), qui remplace peu à peu l’innovation fermée (closed innovation).
Avant et traditionnellement : l’innovation fermée
Le monde des innovations est « fermé », c’est-à-dire principalement développées « en interne » et mises en œuvre au sein de l’entreprise, sous le sceau du secret industriel ou de fabrication. Les entreprises innovantes cherchent à protéger leurs découvertes en les maintenant confidentielles. Elles font peu d’efforts pour assimiler des innovations venant de l’extérieur de leurs laboratoires de recherche et développement, d’autant que ces innovations ne sont elles-mêmes diffusées qu’avec retard en raison du secret qui entoure leur élaboration.
En effet, dans cette vision traditionnelle, l’innovation réussie nécessite le contrôle interne des processus d’innovation : « les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer ensuite, seules, pour les mener jusqu’au marché, voire assurer le service après vente ».
Sont sous-tendus des choix de management : embaucher les gens les meilleurs de son secteur, développer soi-même pour être les premiers sur le marché (les pionniers bénéficient de la rente d’innovation) ; conduire seul une innovation jusqu’au marché gagne généralement, investir dans la R&D interne permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer le marché ; contrôler sa propre propriété intellectuelle pour que les concurrents ne profitent pas de nos idées….
Ce qu’il faudrait maintenant : l’innovation ouverte
Les idées de valeur peuvent venir de l’extérieur comme de l’intérieur de l’entreprise ; qu’elles peuvent être valorisées sur les marchés également en interne comme en externe.
Les principes de l’innovation ouverte : développer de multiples chemins jusqu’au marché pour les technologies (avoir l’idée en interne, la valoriser à l’extérieur ou, à l’inverse, aller chercher l’idée en externe, la valoriser en interne jusqu’au marché, développer de nouveaux marchés en investissant dans des start up) ; ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également intégrer des savoirs externes ; se faire aider d’entreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts potentiels futurs de l’entreprise ; externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités.
Henry CHESBROUGH affirme : « la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous n’avez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services ».
Les préconisations de CHESBROUGH
Henry CHESBROUGH propose une démarche, en 6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique d’innovation ouverte dans une entreprise.
1) Etablir une carte stratégique montrant les sources de l’innovation dans l’entreprise et dans l’industrie dont elle relève ; se poser les questions suivantes : d’où viennent les idées importantes depuis 5 ans ; en quoi s’accordent-elles avec le modèle économique de l’entreprise ?
2) Faire un état des lieux, à l’aide de roadmaps, sur la façon dont l’entreprise valorise les technologies de l’industrie pour répondre aux besoins des ses clients et assurer son métier : quels sont les sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins de l’industrie auxquels ne répond pas l’entreprise ?
3) Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe d’un équilibre entre « vendre » et « acheter », entre interne et externe.
4) Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance d’atteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une alliance, une licence, une entreprise innovante …
5) Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues.
6) Accroître la vélocité du processus d’innovation en en ayant une vision globale ; Henry CHESBROUGH utilise le modèle de l’entonnoir sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets depuis l’intérieur de l’entonnoir vers l’extérieur et réciproquement.
Attention : cette démarche de mise en œuvre de l’innovation ouverte suppose que l’entreprise ait pris 2 précautions :
- Avoir établi un modèle économique clair et pertinent qui relie les choix technologiques et les choix économiques de l’entreprise.
- Avoir fait évoluer sa culture du « brevet » en révisant complètement la façon de faire de la propriété intellectuelle.
Il convient, aussi, de savoir (ou pouvoir ?) gérer les répercussions d’ordre organisationnel ou la gestion quotidienne que suppose une logique d’innovation ouverte : faire évoluer le rôle des chercheurs, organiser la conduite des projets, gérer le transfert de connaissances d’une entreprise à l’autre, …
Des outils
Dans sa matérialisation économique, l’innovation ouverte se traduit souvent par des plate-formes et outils d’échanges de type Give and Get (donner/recevoir) ou des plates-formes mutualisées d’innovation.
Pour faciliter l’implémentation de l’innovation ouverte, un ensemble de partenaire (sociétés de conseils, clusters, laboratoires de recherche, pôles de compétitivité, sociétés d’accélération de transfert technologique, jouent (ou sont appelés) à jouer le rôle « d’intermédiaires de l’innovation », pour, par exemple :
- permettre aux entreprises (TPE, PME ou multinationales) de trouver des solutions à leurs problèmes techniques, scientifiques ou marketing en accédant aux meilleurs experts où qu’ils soient dans le monde et quel que soit leur secteur d’activité ;
- exploiter de l’Open Data et la Data Mining (fouille de données) ;
- mettre en relation des « demandeurs » (entreprises, laboratoires ou financeurs publics de la Recherche) et des entités susceptibles d’avoir une solution à des défis critiques (les « Solvers ») ;
- mettre l’accent sur la diversité des communautés ;
- aider à trouver des solutions apportées par des experts ou novices créatifs à des problèmes rencontrés par des entreprises ;
- parrainer des défis ;
-apporter des compétences de pointe aux industriels sous forme de prestations de services, de missions de consultance ou de collaborations de Recherche…